十佳零售企业聚重庆高峰对话共论区域深耕_IBMG国际商业管理集团

十佳零售企业聚重庆高峰对话共论区域深耕


“2016年中国连锁百强企业”名单本月刚刚发布,报告中可以看出,去年连锁百强的销售额同比增长3.5%,是自排行榜公布以来增长率最低的一年。

但是,就在5月24日刚刚公布的“2016-2017第五届中国零售业十佳成长型标杆企业”的获奖企业中,平均增幅高达29.7%,远高于百强的增幅!

一方面,这些企业都属于“成长型”的,另一方面这些企业都非常具有典型特色:深耕区域市场。

在5月25日举行的零售商大会主论坛上,IBMG国际商业管理集团总裁唐韶娟,对话“十佳”嘉宾:山东全福元商业集团有限责任公司副总侯跃红、贵州合力商业投资集团业务副总汪建文、安徽合肥联家商贸发展有限公司总经理卢健、江苏句容市便民超市有限公司董事长黄金利、陕西西安松林超级市场有限公司董事长黄琤,共话《区域零售如何深耕市场》。

这几家企业都拥有“十佳成长型标杆企业”的荣誉,也是在当地区域内非常具有竞争力和领先地位的企业。


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以下是现场对话实录:


唐韶娟:中国幅员辽阔,市场空间巨大,一个新疆的面积就等于六个法国加起来,等同于1/6个中国,也就是说一个中国相当于36个法国,几乎等同于一个欧洲。由此可见,中国的零售市场潜力是非常巨大的。同时,零售企业想要做大做强,深耕区域是非常有必要的。


不过目前中国市场上有诸多的大型零售企业,他们现在不仅仅只停留在一二线城市,也早已开始了渠道下沉,来到了三四线城市,那么请问各位:在面对这样的竞争,面对生猛的“过江龙”们的时候,如何积极应对竞争呢?


侯跃红:我们全福元属于县域零售商,一直贯彻“根植寿光,辐射周边”的政策,依托寿光“蔬菜之乡”的地理优势,打造县城、乡镇、社区乡村三级市场的商贸体系。


在县城,全福元设计全覆盖的市场网络体系,在寿光周边县城开发小型城市综合体项目,同时引进休闲娱乐、健身、餐饮、酒店和商务办公等项目,实现了多功能和多业态的融合。


在乡镇,全福元以乡镇政府驻地为依托,根据当地的经济总量,有针对性的设计商贸中心,设立全福元直营连锁店和专业店、专门店,最大限度地丰富业态。


在社区乡村,我们实行“把门店开到家门口,把商品送到消费者身边”地经营理念,建立便利店,打造标准化和规模化,规范便利店经营。


另外,全福元从2004年开始建设四大物流配送中心:常温配送、便利店配送、生鲜冷链配送和家电配送。扩大市场网络,实现重点品牌和商品的直营供给,农超对接的双向对流。


全福元在面对大型企业渠道下沉时,坚定夯实实体店基础,推动线上线下融合,一切以服务消费者为中心,不断努力,不断创新!


唐韶娟:感谢侯总的分享。现在有专家认为,实体零售正在走向死亡,其实还是有很多实体零售商都在不断提升他们的销售额和毛利率。贵州合力就是其中很突出的一家企业,他们也是第三届十佳成长型标杆企业的获得者,今天请来了合力业务副总汪建文先生。合力这几年发展得非常迅速,目前以年销售额20亿元的体量,已经成为了贵州省第一大零售企业了。而且我们也了解到合力这几年也在大力发展自有品牌,让企业不仅销售额在快速增长,毛利水平也在不断提升,接下来想请汪总介绍一下合力自有品牌开发的情况。


汪建文:合力去年在贵州的销售额达到了20个亿,未来3年的目标是将门店遍布贵州88个县,达到销售额100亿的目标。在提升毛利率方面,我们从2011年开始,就在打造自有品牌方面做努力,如今合力自有品牌的销售额占总销售的比例是3.36%,毛利率占比6.53%。我非常赞同今天的嘉宾分享的一个观点,就是打造自有品牌需要做到三点,一是爆品打造,二是规模采购,三是缩短渠道。


合力的自有品牌经营重点就是打造品牌性,提升性价比,同时重视高毛利率。必须做到商品差异化和品类系列化。


想做好自有品牌,企业必须重视发展、扶持自有品牌,宣传力度必须足够,也要有好的切入点,结合相关政策和热点进行宣传。今年合力自有品牌做到了毛利率接近32个点,希望三年后做到35个点!


唐韶娟:谢谢汪总精彩的分享!我们看到,近年来随着市场竞争加剧,尤其是电商的发力,生鲜成了实体零售的最后一个堡垒,这些年也就涌现了一大批的生鲜加强型的社区超市,以生鲜商品为主,服务社区,方便快捷。那安徽合肥的联家超市应该是这个业态的倡导者和先行者,联家超市的四海店,以480平方米的面积实现了日均8万元的销售额,至今一直是行业学习的标杆。请问联家的卢总,咱们的生鲜全都是自营的吗 ? 生鲜全部自营如何做才能做到盈利呢?


卢健:目前联家超市的生鲜是100%全自营的。作为一家民营企业,提升盈利其实是最终目标,所以我们从2004年开始,一直在坚持做生鲜。


在经历了十年发展,我们总结经验发现,其实将一些高端的、有机的生鲜品类实施联营方式,更符合消费者的品质消费需求。


生鲜经营想要盈利,我认为一是需要控管力,即团队运营控管、良性循环控管和生鲜数据的实时控管。这样才能最大限度地降低损耗,提升利润空间。二是满足客户。只有不断降低损耗,才能在生鲜经营里获得成功。


唐韶娟:感谢卢总!同样是便民店,我们来自东部江苏句容便民的黄总,在新的零售时代下,充分应用互联网+技术,对传统便利店进行转型升级,整合线下门店和线上商城,为消费者与供应商搭建一个“O2O”全渠道直接交易平台,也获得了当地消费者非常好的评价,接下来也想请黄总具体地介绍一下我们这个O2O的模式。


黄金利:我们便民超市之所以做O2O,其实是因为周围竞争非常激烈。面对大型超市,我们想在市场中占据一方天地,就要另辟蹊径。所以我们选择做便民店,升级供应链,寻找生产厂家缩短渠道,以量换价。


这样的好处是极大提高了我们的销量,另外我们不断丰富品类,采用送货上门的方式,覆盖整个小区。打造“以门店包围城市”的战略。


在句容,居民只要手机下载APP,进入购物界面,选择购买商品,接下来需要做的就是在家等上30分钟左右的时间,所购买的商品就会有专人送上门。目前APP的线上商品已超过3000种,足不出户,手机下单,闪电送货到家,再也不用到超市等待排队付账的漫长过程了。而各个社区的门店不仅承担着线上购物送货上门的服务形式,便利店的本身就是一个线下实体超市,满足一些居民现场选购商品的方式。


不仅如此,我们还通过自营+联营的形式服务社区居民。超市的自营商品由遍布全市各社区的便利店进行配送,同时对居民需要的其它服务,也提供联营产品送货上门,比如免费接送快递、送鲜花、蛋糕以及干洗、娱乐预订等多种服务。


科技改变生活,句容便民以这种方式终于走出了一片天。


唐韶娟:感谢嘉宾的精彩发言,在近年发展较快的业态中,我们发现社区便利店以其方便性和就进性,深受顾客的欢迎,而我们当中来自西安的黄总,近百家门店遍布西安古城,成为了古城一个亮丽的风景,而且我知道,西安松林自1998年成立以来,一直稳健发展,每年增加门店数量,但是一直都在盈利,据说这跟松林的选址精准有很大的关系,不知道黄总能否跟大家分享一下你们选址的心得呢?


黄琤:松林超市目前在西安有100家社区超市,基本都在盈利,几乎没有关店的现象,我觉得原因在于我们的门店选址战略的制定。


在战略层面,首先松林超市的开店地址需要规划业态,有围绕社区、高效超市和商业项目三种业态;第二是必须精准定义,根据所在位置和覆盖率决定门店面积,一般在150平到1000平之间。


在战术层面,首先我们会构建一个选址模型:从消费者和购买力大小、周边竞争环境和社区现状,包括社区动线来决定模型构建。


其次我们松林超市会有专门的“房东管理”项目组,无论是单位社区还是商业楼盘,都会有不同的规划。当然,松林超市还会对行业进行划分,从初期洽谈到最后长期合作,项目组都会不断跟进。


选址的重要性在于成本控制,只有精准地控制住成本,才能够做到每家门店都盈利的目标。谢谢大家!


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